海爾過(guò)去的高速發(fā)展是有路標(biāo)可供參照的。一開(kāi)始我們學(xué)日本的，后來(lái)就學(xué)美國(guó)的，但現(xiàn)在沒(méi)有榜樣了。于是前兩年我去美國(guó)尋求一個(gè)可以讓我們繼續(xù)參照的樣板，結(jié)果是找不到。

　　在美國(guó)，我見(jiàn)了IBM前總裁郭士納，談到我想改變傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)。郭士納說(shuō)他在IBM時(shí)也很想做，但是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大放棄了。于是我又想?yún)⒄栈ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的架構(gòu)，但是發(fā)現(xiàn)以互聯(lián)網(wǎng)起家的公司，其組織架構(gòu)未必也是以傳統(tǒng)為主的�！堕L(zhǎng)尾理論》的作者安德森也對(duì)我說(shuō)，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的架構(gòu)還是和傳統(tǒng)企業(yè)差不多，也要有很多中間層。我問(wèn)安德森：“可不可以去掉中間層，他說(shuō)最好不要這么做，風(fēng)險(xiǎn)太大。”

　　于是我們就自己探索，拆掉海爾過(guò)去的“墻”，我們希望海爾成為舊模式的破壞者。為此，我們創(chuàng)建了兩個(gè)平臺(tái)：一個(gè)是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，一個(gè)是用戶付薪平臺(tái)。所謂投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是指，把企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái)，不再有各種部門和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司與這些團(tuán)隊(duì)只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。過(guò)去的組織架構(gòu)是一個(gè)正三角型，是馬克斯•韋伯提出來(lái)的科層制�？茖又平M織最大的特點(diǎn)就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個(gè)員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級(jí)相關(guān)，所以并不關(guān)心用戶需求。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶個(gè)性化、市場(chǎng)碎片化，整齊劃一的組織一定會(huì)被顛覆。所以，海爾的整個(gè)組織，從一個(gè)正三角、金字塔型變成了一個(gè)扁平化的結(jié)構(gòu)。

　　之前，“正三角”里充滿了各種層級(jí)，現(xiàn)在變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那么，海爾變成了一個(gè)生態(tài)圈。從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系;當(dāng)然，這和普通的投資者還不一樣，因?yàn)橐灰��?fù)責(zé)戰(zhàn)略方向正確，二要有一個(gè)平臺(tái)，驅(qū)動(dòng)員工在正確的道路上前進(jìn)。員工原來(lái)都是由企業(yè)發(fā)薪，變成給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，就有薪金;沒(méi)有創(chuàng)造用戶價(jià)值，就沒(méi)有薪金。 我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就是要從原來(lái)制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。原來(lái)就是為了規(guī)模，產(chǎn)品做得越多、做得越快、做得越有競(jìng)爭(zhēng)力越好，現(xiàn)在要變成孵化創(chuàng)客。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)要從原來(lái)的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”。