“萬(wàn)寶之爭(zhēng)”已8個(gè)月，一家公司控制權(quán)之爭(zhēng)能演繹出如此風(fēng)云變幻的大劇，中外公司治理案例中實(shí)屬罕見(jiàn)。近日，恒大又在二級(jí)市場(chǎng)對(duì)萬(wàn)科A橫插一杠子，意味著結(jié)局還有很大的不確定性。在資本市場(chǎng)上，類似萬(wàn)科控制權(quán)競(jìng)爭(zhēng)這樣的故事幾乎每天都上演，為什么獨(dú)有萬(wàn)科引發(fā)如此激烈的爭(zhēng)議呢?一個(gè)重要的原因是躍升為第一大股東的“寶能系”開(kāi)始染指公司控制權(quán)與原來(lái)由企業(yè)家主導(dǎo)的萬(wàn)科模式發(fā)生了尖銳沖突。如果寶能接管，萬(wàn)科管理層也許會(huì)集體出走，最終傷害其他股東利益。因?yàn)橐酝跏癁榇�表的管理層�?duì)于萬(wàn)科品牌及信用具有十分重要的作用，在輿論場(chǎng)上似乎王石就代表萬(wàn)科，萬(wàn)科就是王石的化身。萬(wàn)科的成功也充分證明以王石為代表的企業(yè)家“情懷”對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。

　　其實(shí)在我看來(lái)，以王石為代表的企業(yè)家“情懷”僅僅是導(dǎo)致萬(wàn)科成為房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的一個(gè)重要的因素，如果公司沒(méi)有公開(kāi)上市，沒(méi)有資本市場(chǎng)對(duì)萬(wàn)科的外部約束，公司一直在不透明的情況下經(jīng)營(yíng)決策，如果萬(wàn)科不是處于一個(gè)泡沫化的房地產(chǎn)業(yè)，而是處于一個(gè)利潤(rùn)率節(jié)節(jié)下降的低端制造業(yè)，也許王石等的“情懷”早就被折騰得煙消云散了。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，萬(wàn)科的成功只是一個(gè)個(gè)案，并非具有普遍意義。

　　我們承認(rèn)企業(yè)家的“情懷”對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，但如果把這種“情懷”置于制度之上，甚至把企業(yè)家的個(gè)人作用過(guò)度神化則是弊大于利。因?yàn)橐坏┌哑髽I(yè)家的個(gè)人魅力看得比制度規(guī)則更重要時(shí)，企業(yè)家的個(gè)人命運(yùn)就與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)，甚至職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人聲望超越了企業(yè)和產(chǎn)品的影響力，他們通常在企業(yè)里擁有絕對(duì)的權(quán)威。這樣一種企業(yè)家的個(gè)人聲望有可能在舊的制度環(huán)境與人際關(guān)系下為企業(yè)贏得發(fā)展空間，如能抵御外部的過(guò)度干預(yù)，為企業(yè)增大無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值等，但也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人權(quán)威一旦過(guò)了頭，企業(yè)發(fā)展順的時(shí)候，企業(yè)家就被眾星捧月，難以聽(tīng)到真話，決策錯(cuò)了也沒(méi)人敢說(shuō);一旦企業(yè)背運(yùn)了，就眾叛親離，甚至落井下石，被神化的企業(yè)家就可能一下子從天上掉到地上，成為孤家寡人。這就是我們看到的那些個(gè)人魅力型企業(yè)瞬間轟然倒塌的原因所在。為了讓王石這樣有“情懷”的企業(yè)家不至于在控制權(quán)競(jìng)爭(zhēng)中黯然謝幕，甚至成為股權(quán)爭(zhēng)斗中的犧牲品，就更需要必要的制度保障，而不是讓“情懷”游離于制度規(guī)則之外，讓王石此類的企業(yè)家像堂吉柯德那樣大戰(zhàn)風(fēng)車，讓人唏噓不已。

　　一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該靠制度來(lái)約束有關(guān)當(dāng)事人的行為，沒(méi)有制度保障和約束的個(gè)人“情懷”常常是經(jīng)不住風(fēng)吹雨打的。一個(gè)成熟的制度應(yīng)該是激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)營(yíng)造產(chǎn)品和企業(yè)的影響力和知名度來(lái)提高其自身的聲望，從而企業(yè)在一旦離開(kāi)他時(shí)仍能繼續(xù)發(fā)展與生存下去，同時(shí)，當(dāng)有利益相關(guān)人漠視或者傷害企業(yè)家的“情懷”時(shí)，有恰當(dāng)?shù)闹贫葋?lái)保護(hù)企業(yè)家的利益。具體來(lái)說(shuō)，就是要在產(chǎn)權(quán)明晰化的基礎(chǔ)上，在企業(yè)里構(gòu)建出資人、經(jīng)理人與生產(chǎn)者之間相互制衡、相互約束的機(jī)制，完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，其核心要構(gòu)建對(duì)經(jīng)理人的最優(yōu)化激勵(lì)與約束機(jī)制。

　　有“情懷”的企業(yè)家既要被善待，也要被有效約束，要通過(guò)國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步改革來(lái)解決國(guó)有股東要么不作為、要么亂作為的問(wèn)題。我國(guó)的上市公司大部分是由國(guó)有企業(yè)改制而成的，國(guó)有股“一股獨(dú)大”是常見(jiàn)的現(xiàn)象。在這樣一種公司治理結(jié)構(gòu)中，公司高管行為失控甚至發(fā)生國(guó)有資產(chǎn)流失通常發(fā)生在以下兩種情形：一種發(fā)生在“內(nèi)部人控制”情形。公司內(nèi)部人通過(guò)對(duì)國(guó)有股的廉價(jià)投票權(quán)的收買而發(fā)生的國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象;另一種發(fā)生在“強(qiáng)政府控制”的情形。當(dāng)扮演大股東角色的政府足夠強(qiáng)勢(shì)的話，那么它就不僅會(huì)把公司決策權(quán)牢牢地掌握在自己的手中，而且還會(huì)用管理政府官員的辦法來(lái)管理公司高管，除了行政任命外，還直接控制其收入，從而導(dǎo)致對(duì)公司的過(guò)度干預(yù)而產(chǎn)生低效率。當(dāng)前要加快國(guó)有企業(yè)的分類改革與混合所有制改革，加快國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制的改革，核心是解決政企不分、政資不分的難題，使國(guó)資委既有動(dòng)機(jī)又有能力去追求國(guó)有資產(chǎn)增值與保值的目標(biāo)，為現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建創(chuàng)作前提條件。

　　在深化產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，我們需要通過(guò)完善公司治理結(jié)構(gòu)為有“情懷”的企業(yè)家施展才華搭建一個(gè)制度平臺(tái)。在一個(gè)現(xiàn)代股份公司中，具有不同利益目標(biāo)的所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工與公司的績(jī)效休戚相關(guān)，除非他們有表達(dá)意見(jiàn)的渠道以及把意見(jiàn)付諸實(shí)現(xiàn)的權(quán)力，否則便無(wú)法實(shí)現(xiàn)資本保全。這就需要在公司內(nèi)設(shè)置相互分權(quán)、相互制衡的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、員工組織等權(quán)力機(jī)關(guān)，協(xié)調(diào)不同產(chǎn)權(quán)主體的利益關(guān)系，確保決策效率。一是股東會(huì)與董事會(huì)之間的制衡關(guān)系。由股東會(huì)選舉產(chǎn)生的董事會(huì)擁有公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，股東通過(guò)用“手”投票和用“腳”投票來(lái)確保股東利益的實(shí)現(xiàn)和資本保全;二是董事會(huì)與公司經(jīng)理層之間的制衡關(guān)系。董事會(huì)作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)聘任或解聘經(jīng)理人員，通過(guò)內(nèi)部治理機(jī)制激勵(lì)與約束經(jīng)理人的行為，經(jīng)理人接受董事會(huì)的委托掌握企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán);三是監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)、經(jīng)理層之間的制衡關(guān)系。在股東會(huì)休會(huì)期間，為了防止董事會(huì)與經(jīng)理層濫用權(quán)力，以保護(hù)公司、股東及債權(quán)人的權(quán)益，現(xiàn)代公司一般設(shè)置具有獨(dú)立監(jiān)督職能的監(jiān)事會(huì)，監(jiān)控公司資產(chǎn)的運(yùn)行情況，避免董事會(huì)與經(jīng)理層的相互勾結(jié)。

　　在兩權(quán)分離的條件下，職業(yè)經(jīng)理人既是企業(yè)內(nèi)最稀缺的資源，也是最容易利用股東的授權(quán)來(lái)謀取私人利益的人，認(rèn)為僅憑企業(yè)家的“情懷”就能創(chuàng)造出像萬(wàn)科這樣優(yōu)秀企業(yè)從一般意義上說(shuō)很可能是一種奢望，而大股東對(duì)企業(yè)的過(guò)度干預(yù)也無(wú)疑是有“情懷”企業(yè)家的噩夢(mèng)。制度構(gòu)建的一個(gè)重要途徑就是要在優(yōu)化公司治理的前提下對(duì)經(jīng)理人既要有約束更要有激勵(lì)。股份公司從某種程度上是有資本但無(wú)經(jīng)營(yíng)才能與無(wú)資本但有經(jīng)營(yíng)才能的人之間的合作。出資人在經(jīng)理市場(chǎng)上選擇合適的經(jīng)理人員，經(jīng)理人員的人力資本價(jià)值取決于其潛在能力(如學(xué)歷、經(jīng)歷等)和現(xiàn)實(shí)的能力(公司的業(yè)績(jī))。經(jīng)理人如果經(jīng)營(yíng)有方，他就可以通過(guò)由股東設(shè)置的年薪、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)計(jì)劃、退休金計(jì)劃等獲得相應(yīng)的激勵(lì)性報(bào)酬;如果公司的業(yè)績(jī)不能讓股東滿意，那么股東就會(huì)通過(guò)董事會(huì)或資本市場(chǎng)拋棄他。因此，如何通過(guò)制度設(shè)計(jì)使經(jīng)理人的薪酬與公司業(yè)績(jī)相掛鉤是完善公司治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家應(yīng)該像孫悟空，他不僅有“情懷”，一路披荊斬棘護(hù)送唐僧西天取經(jīng)，同時(shí)又能一個(gè)跟斗翻十萬(wàn)八千里，在西天取經(jīng)的路上憑著一雙火眼金睛和十八般武藝降龍伏虎，但孫悟空本領(lǐng)最高，他怎么翻也翻不出如來(lái)佛手掌，此如來(lái)佛手掌就類似資本原則。俗話說(shuō)，沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，資本原則就是現(xiàn)代公司法與資本市場(chǎng)遵循的基本原則，企業(yè)家只有把不斷增值資本價(jià)值并實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化作為實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值的手段，企業(yè)家的個(gè)人價(jià)值也會(huì)隨之增大。因此，企業(yè)家的“情懷”與資本原則是現(xiàn)代公司騰飛的兩翼，我們要做的是如何通過(guò)進(jìn)一步完善制度讓“規(guī)則”為有“情懷”的企業(yè)家保駕護(hù)航。