最開始沈國文是做廚師出身，到了2000年覺得廚師沒有什么好干的就回到上海轉(zhuǎn)身進(jìn)入零售行業(yè)，也就是剛剛在中國起步的臺(tái)資企業(yè)大潤發(fā)。剛進(jìn)去的時(shí)候大潤發(fā)只有兩家店，離開的時(shí)候變成55家店，沈國文參與了大潤發(fā)全國開店的業(yè)務(wù)。

      也是從那時(shí)候，沈國文開始從事采購工作。后來在沃爾瑪?shù)纫恍┐蟪�市零售業(yè)當(dāng)了7年的華東區(qū)營運(yùn)和采購主管，因?yàn)榱闶坌袠I(yè)是營采合一的。

      到了2007年，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓沈國文又回到了餐飲業(yè)，在金錢豹擔(dān)任中國區(qū)的集團(tuán)采購總監(jiān)。這兩年之后又去了小南國，擔(dān)任全國采購總監(jiān)。而如今他有了一個(gè)新的身份——中國餐飲供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)主席。

1 餐飲供應(yīng)鏈成了越來越熱的話題

      在談餐飲供應(yīng)鏈之前，沈國文分享了自己的一個(gè)經(jīng)歷，來形容目前國內(nèi)的餐飲供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)。大家都講供應(yīng)鏈很熱，但是能搭上這條船的人很少。

      “當(dāng)時(shí)小南國招聘全國采購總監(jiān)的時(shí)候，他們招了8個(gè)月都沒有找到理想的人選。”沈國文說，“為什么呢？他們有這么幾個(gè)硬性要求：一是要做過主廚，對(duì)產(chǎn)品非常了解；二是有零售業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，做過零售業(yè)的人他視野特別廣；三是要現(xiàn)任的負(fù)責(zé)餐飲集團(tuán)采購的人。”

      “我在小南國做了我這一輩子當(dāng)中記憶最深刻的工作，企業(yè)成就了我很多東西。小南國用17年時(shí)間開了20家店，但我們又在2年時(shí)間開了35家店，然后我們像是一輛奔馳的火車，不斷地開門店然后完成上市。”沈國文說。

      而也就是在那兩年，金錢豹發(fā)生了巨變，以15億賣給了安佰深。當(dāng)時(shí)，安百深的“押注”要么是運(yùn)營到金錢豹上市，要么就是再倒手賣掉。而現(xiàn)實(shí)情況就像現(xiàn)在所有人都看到的，上個(gè)月，「金錢豹老板跑路，疑似倒閉」。

      同樣在那兩年里，餐飲供應(yīng)鏈成為一個(gè)極其熱門的話題，變成兩整個(gè)行業(yè)的硬性需求。也促使沈國文成立了中國餐飲供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)。

     “在金錢豹的最后兩年我是有分心的，然后兩年以后離開了。這個(gè)偉大的企業(yè)在上個(gè)月忽然倒下。離開金錢豹的時(shí)候收到的最后一個(gè)offer 是呷哺呷哺，年薪是130萬，到今天為止我太太都一直說我「你太作了」�！�

      “到了現(xiàn)在，我是脫下褲子，換上泳褲下海了。但是我以前做的是一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在看到的是一個(gè)行業(yè)，以前做的是一個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在看到的是一個(gè)面�！鄙驀�文說。

      “我們?cè)陂_始的時(shí)候帶著理想化的概念做餐飲供應(yīng)鏈，覺得這個(gè)里面的需求很大，我們呈現(xiàn)了很多東西，摔了很多跤，栽了很多跟頭。根據(jù)國外的外包理念，這兩年走下來我發(fā)現(xiàn)，市場給我們的答案是：N0！”

2 國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈的通病

      中國的餐飲老板們?cè)诓惋嫻��?yīng)鏈這塊基本上是緊抓在手上，不肯放的。

1）用親屬，“肥水不流外人田”

      在國內(nèi)，很多企業(yè)供應(yīng)鏈的人都是睡在枕頭邊上的人，就是自己人。我曾經(jīng)在一個(gè)企業(yè)服務(wù)過四個(gè)月，做供應(yīng)鏈副總裁。公司財(cái)務(wù)總監(jiān)是老板的小姨子，整個(gè)采購團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)姓，他們的工資每個(gè)人都是一樣的3800，每個(gè)人都抽中華，每人一部iPhone4，采購部門有5輛車，每天去財(cái)務(wù)領(lǐng)很多的現(xiàn)金去采購。

       我也不知道那個(gè)公司是如何生存的，我就去問老板：“你的團(tuán)隊(duì)這樣能做到6個(gè)億的營業(yè)額，你的采購團(tuán)隊(duì)是什么情況你知道嗎？”

      老板說：“老沈你不知道，這個(gè)就叫肥水不流外人田。”

      所以說，走了一段時(shí)間后我發(fā)現(xiàn)，要靠咨詢、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)去輔導(dǎo)別人，很難很難。

2）目標(biāo)群體定位失準(zhǔn)

      這幾年，一大批互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入了餐飲行業(yè)，很難做。一些曾火得不得了的品牌如小龍女、大廚網(wǎng)，包括現(xiàn)在融資融到F 輪的美菜網(wǎng)，我估計(jì)也沒找到很明確的盈利模式。

      我們看眾美聯(lián)，為什么會(huì)一步步走到今天這個(gè)樣子？我們也探討過，就是目標(biāo)群選錯(cuò)了。在整個(gè)金字塔當(dāng)中，眾美聯(lián)選擇了金字塔的最高端那一層，42家客戶，包括黃記煌、新辣道、豐收日、味千拉面、上海人家等，凡是你叫得上口的最TOP 的餐飲品牌，都進(jìn)來了。

      而關(guān)鍵是，這些人家的供應(yīng)鏈都很強(qiáng)，要讓這些平臺(tái)的人家都從這個(gè)平臺(tái)下單，那我們第一件事就是要把采購部管理好，自己團(tuán)隊(duì)的能力全部集中到眾美聯(lián)上去，你服務(wù)的是最頂級(jí)的40幾家，他們的議價(jià)能力、他們的全國索價(jià)產(chǎn)品都很強(qiáng)，為什么要從你這里走？

      回頭再看小龍女、大廚網(wǎng)這些，他們走的是金字塔最下面，馬路上的拉面店、餃子館、粉絲湯，他們覺得這些店可能有需求。

      但是有兩件事情是忘記了，第一做這些事情的人，全是一些互聯(lián)網(wǎng)出來的大學(xué)生，對(duì)這個(gè)行業(yè)沒有深深的感情。第二，最低端的這群客戶他們需要的是他的店要離隔壁菜場最近，當(dāng)他需要兩斤半肉的時(shí)候他可以跑過去或者騎個(gè)摩拜拎著兩斤肉回來就解決問題了，而不要你標(biāo)準(zhǔn)化的配送。他的冰箱小小的一個(gè)，放不下一箱10kg 的肉，也無法儲(chǔ)存多個(gè)動(dòng)的SKU。這些有沒有想過，事先有沒有做過調(diào)查？

3）缺乏專業(yè)度

      中國做餐飲供應(yīng)鏈曾經(jīng)最強(qiáng)的、最早的是麥德龍，麥德龍有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，但也沒有成為今天餐飲供應(yīng)鏈的老大。

      接近3.6萬億的餐飲消費(fèi)額，去年是8000億的采購，今年是接近1萬億的采購，大家都看到了這塊巨大的蛋糕。那我們的馬云爸爸他沒有看到這塊蛋糕嗎？他缺錢嗎？缺系統(tǒng)嗎？缺人才嗎？這塊蛋糕在外面游離了那么久，他為什么就是不進(jìn)來，其他人就要往里沖呢？

      劉強(qiáng)東參與了，都沒有冷靜地想一想，你們以為馬云不喜歡這塊蛋糕嗎？前面有很多烈士，今天還有很多戰(zhàn)士，未來會(huì)有勇士還會(huì)往里沖。沖沒關(guān)系，絕對(duì)是個(gè)大蛋糕，絕對(duì)是藍(lán)海一片，那問題是，專業(yè)度在哪里？

4）缺乏契約精神

      在國內(nèi)做生意大家都知道，中國人最壞的毛病就是沒有契約精神。我碰見過一件事就是跟你議完價(jià)，你把好產(chǎn)品推薦給他了，他說你這個(gè)價(jià)格能做，兩個(gè)禮拜后給你下訂單。兩個(gè)禮拜后給他打電話問不是要下訂單嗎？他說：不好意思，我們?nèi)フ{(diào)查了，找到一個(gè)比你便宜兩毛錢的，這就是現(xiàn)實(shí)，那你要跟他去做這種價(jià)格競爭嗎？

      實(shí)際上原料和原料的比拼是很痛苦的，因?yàn)樘�透明了，要做的話就要我們�(nèi)ド羁痰亓私獠惋嬓枨�，去做高價(jià)值的附加值產(chǎn)品，去做深加工的產(chǎn)品，然后貼著餐飲的需求去做別人沒有的東西。

5）過于炒作概念

      餐飲供應(yīng)鏈這五個(gè)字現(xiàn)在已經(jīng)變成了熱門話題，每一個(gè)老板不管大小坐在一起茶余飯后、杯盞交錯(cuò)以后都在說。但許多老板在認(rèn)知上有問題，都在趕熱潮。

      就像上個(gè)月我們?nèi)ノ肚Ю�面�?chuàng)始人家吃飯，他擁有640多家門店，他說：“我沒有供應(yīng)鏈，我只有采購部，我自己有四家工廠，支撐640家門店，剛剛接近飽和狀態(tài)�！�

      而很多只有一家店、兩家店的人還拼命地去做供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的概念和理念還沒有被滲透和融合。

3 對(duì)標(biāo)國際餐飲供應(yīng)鏈，還有許多要改變

      真正的供應(yīng)鏈采購應(yīng)該由哪些部門組成？倉儲(chǔ)物流、采購。采購再分精細(xì)一點(diǎn)，sulecting 是出去找東西，purchasing專門負(fù)責(zé)把東西處理完，好一點(diǎn)的會(huì)有一個(gè)planning，再好一點(diǎn)的會(huì)有一個(gè)系統(tǒng)小組，他會(huì)管控所有部門人員的權(quán)限，不能隨便去更改整個(gè)系統(tǒng)里的東西，把密碼鎖定到一到兩個(gè)人。

       這是沈國文綜合國際上一些比較成功的案例進(jìn)行分析后所提煉出的東西。

      前幾年大家在做餐飲供應(yīng)鏈的時(shí)候都說，我們要像Cisco 學(xué)習(xí)，那Cisco 和你有啥關(guān)系，Cisco 的SKU 和中餐有關(guān)系嗎？

      中國巨大的餐飲分類市場，如何來聚焦一個(gè)產(chǎn)品，能夠滿足從韓國料理、日本料理、中餐里面分出幾十個(gè)檔口？從火鍋到川菜，一個(gè)品類如何能夠滿足不同的品類需求？

      甚至同樣是日本料理，他對(duì)五花肉的要求各個(gè)店都不一樣，你能拿出九個(gè)國家的五花肉去精選嗎？這就是專業(yè)，這就是難點(diǎn)。

      #再來看管理上的專業(yè)化程度，就像麥當(dāng)勞、肯德基管蔬菜采購的一個(gè)主管，他手上只管5個(gè)SKU，但是我們餐飲光蔬菜SKU 就不低于220個(gè)，這就是專業(yè)。

      如何全年價(jià)格鎖定，如何讓全國價(jià)格一致，這是供應(yīng)鏈的本事。如何在1月份就知道12月份的價(jià)格，在制定菜單的時(shí)候就提供給集團(tuán)正確的成本，這是你的能力。有這樣的能力的時(shí)候，我覺得投資人才可以傾巢而出了。

      餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)系統(tǒng)工程，不是說我會(huì)買，我會(huì)賣這么簡單。買跟賣都是兩個(gè)點(diǎn)，只有聚焦在一起才能成一條線，才能成買賣，才是一門技能。

      未來在哪里？我覺得還是產(chǎn)品的深度，現(xiàn)在看做大而全的人基本沒有。根據(jù)一些大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，本來我給你做了這么多年調(diào)料了，那我也給你送肉吧，送蔬菜吧？送不進(jìn)去。

      所以說，未來的餐飲供應(yīng)鏈在于深度切割每一個(gè)分類。專業(yè)的人把豬、牛、羊、海鮮里的蝦、蟹、貝、軟族類做好了，自然而然的會(huì)有一個(gè)平臺(tái)把大家聚集到一起，慢慢地成為一個(gè)公用平臺(tái)去對(duì)接信息、資源、訂單、產(chǎn)品。如果是統(tǒng)籌來看去做餐飲供應(yīng)鏈，一定要把這個(gè)盤看清楚了。

      #同時(shí)再看產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化。在美國，如果你說要開一個(gè)蘭州拉面，把概念告訴他，這個(gè)公司從整個(gè)設(shè)計(jì)、店面的尋找、所有設(shè)備的安排，全部幫你搞定，連菜單的印刷這些細(xì)節(jié)也都做好。店開出來以后他一直參與整個(gè)operation 的運(yùn)營，根據(jù)營業(yè)額去提成就好了。

      但是在中國需求那么大、餐飲那么旺盛的市場上，這樣的公司并沒有出來。

      所以說，未來餐飲的競爭肯定不是理念的競爭，也肯定不是模式的競爭，一定是技術(shù)的競爭。因?yàn)橹挥屑夹g(shù)才能給企業(yè)帶來一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的聯(lián)動(dòng)力。

      隨著今天大量的投資人、精英踏進(jìn)了這個(gè)行業(yè)，說明中國的餐飲才剛剛起步，供應(yīng)鏈競爭才剛剛開始，彌漫的硝煙一定還在很遠(yuǎn)的遠(yuǎn)方。

（來源：運(yùn)聯(lián)傳媒）