有次在北京參加一個華為的培訓(xùn)，某企業(yè)老板也在�？偨Y(jié)時他說：“任正非的毛病和缺點我都有，但任正非的優(yōu)點我一個也沒有�！薄叭握鞘且粋�人性管理大師�！�他點到了實質(zhì)。所以華為的CHO（首席人力資源官）是誰？是任正非。任正非懂人，懂人性，他能用一個制度的平臺，一個機制就把15萬人凝聚在這個平臺上，能夠把人的能力和潛力激發(fā)出來。我的書里面有一個段子，一次EMT開會，會議議程結(jié)束后現(xiàn)場做了個投票調(diào)查。第一個問題：任正非懂技術(shù)嗎？——0票。任正非的專業(yè)是建筑，重慶建筑工程學(xué)院還沒畢業(yè)。后來學(xué)校說要給任正非追授畢業(yè)證，任正非堅決不要，說要實事求是。任正非學(xué)的還不是建筑設(shè)計，而是里面一個小專業(yè)——給排水工程。第二個問題：任正非懂市場營銷嗎？——0票。第三個問題：任正非懂管理嗎？——1票。所以我們管理者面臨的是什么？就是基于人性對人的管理。現(xiàn)在華為缺什么？第一，華為不缺一個良好的環(huán)境。第二，華為不缺一個偉大的時代。第三，華為不缺優(yōu)秀的人力資源。每年有100萬畢業(yè)生畢業(yè)即失業(yè)，今年更多，所以我們不缺人。但千軍易得，一將難求，華為現(xiàn)在最缺的是干部。我們也不缺商業(yè)模式、整體格局，缺干部是公司最大的短板。成就大事必須有干部隊伍，而且必須有一個后備隊。就像足球聯(lián)賽一樣，場上有11個人，但最后聯(lián)賽的勝利取決于板凳的長度和深度，坐在下面的人可能更重要。我一直在講一個命題，可能有點偏執(zhí)，但我認為是真理：沒有壞員工，只有壞干部。我接觸過很多這樣的例子，員工是可以改變的，關(guān)鍵在于干部。華為的干部政策，第一，強調(diào)具備基層成功經(jīng)驗。華為干部路線確定就是“之”字形成長，改變早期干部煙囪式的發(fā)展路線。第二，承擔(dān)全球業(yè)務(wù)管理責(zé)任，具備全球的視野與跨文化的管理經(jīng)驗。第三，強調(diào)中高層干部需具備跨領(lǐng)域的工作經(jīng)驗。有個詞叫“人才輩出”，任正非改成了“人才倍出”。任正非早期有三篇文章都是和呼喚英雄有關(guān)的，現(xiàn)在是呼喚良將，呼喚干部，因為要做大事。這里強調(diào)了責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，強調(diào)了實戰(zhàn)經(jīng)驗，強調(diào)會帶隊伍。實際上會帶隊伍就是人力資源管理。在這里和各位開一個友善的玩笑，我把管理者分為這么幾流。六流的管理者不知道為什么干，不知道如何干。這樣的人不應(yīng)該成為管理者，應(yīng)該走專家路線。我的觀點是，管理者不是“王侯將相，寧有種乎”，不是所有人都能成為管理者，或是通過管理課，就能成為一個管理者，管理干部不是培訓(xùn)出來的。我認為管理者最基本的，第一要天賦，第二悟性，第三實踐，第四才是學(xué)習(xí)。五流的管理者，自己干下屬沒事干。五流的管理者常用的一句話是：你閃開，我來！因為他自己是個高手，看著下屬著急，什么都大包大攬，造成下屬沒事干，無事生非，部門烏煙瘴氣。員工成長不起來，他自己也成長不起來。我給五流的管理者起了個外號，叫“偉大的個體戶”。有首歌叫“心太軟”，就是形容五流管理者的：五流管理者總是心太軟，把所有問題都自己扛，你無怨無悔，要做個強人，其實你并沒有那么堅強，所以你總是默默一個人流淚到天亮……四流的管理者，自己干下屬跟著干。你在的時候下屬跟著你干，你不在的時候下屬就變成了無頭蒼蠅。三流的管理者，自己不干下屬干。這是符合管理者的定義的。從管理者的定義來講，管理者是專職承擔(dān)管理人的職責(zé)的人。具體業(yè)務(wù)是下屬干，管理者干管理，如流程建設(shè)、文化建設(shè)、氛圍建設(shè)，人力資源的培訓(xùn)開發(fā)，這才是管理者的主要工作。二流的管理者，自己不干下屬玩命干。這才是優(yōu)秀的管理者。讓平凡的下屬做出不平凡的事，這是管理者的天職。一流的管理者是活著就夠了，管理都不用做了。因為流程都建立好了，體系制度都完善了，管理者活著就行了。松下幸之助就是這樣的例子。超一流的管理者，不用活著，都掛在墻上，比如毛主席。我們看劉邦。劉邦戰(zhàn)略不如張良，治理國家不如蕭何，打仗不如韓信，為什么能成為老大，成就一番霸業(yè)呢？劉邦說因為我會用這些一流的人，這也是劉邦取得天下的原因，所以不是劉邦能干，而是劉邦有一幫能干的下屬。當(dāng)然，劉邦對人力資源的吸引、培育和信任也很重要。這三位人才不是到處都有，劉邦要靠自己的魅力、自己的事業(yè)把這幫人吸引到身邊。如果被吸引到項羽身邊，劉邦會死得很慘。你可能說，我不是劉邦，我身邊也沒有張良、蕭何、韓信怎么辦？——培養(yǎng)他，讓他發(fā)揮個人所長，激勵他。舉個例子，《士兵突擊》里面的班長史今，職業(yè)生涯并不輝煌，但他的偉大在于培養(yǎng)了一個群體，他對組織最大的貢獻不是個人貢獻，而是他為組織培養(yǎng)了“許三多”，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的“兵王”。怎么對待下屬？我認為就是任正非講的“愛兵切，用兵狠”，這就是灰度。你要下屬成長，為組織做貢獻，你就要愛他。就像班長在急行軍的時候，班長要為戰(zhàn)士背背包、扛槍。大領(lǐng)導(dǎo)也把自己的馬讓給病號。到了駐地，班長要為戰(zhàn)士端洗腳水，挑開腳上的血泡。晚上要查房，替戰(zhàn)士掖好被角，這就叫“愛兵切”。你不關(guān)愛他？他憑什么跟你干？霍去病帶10萬大軍攻打匈奴，取得了勝利，皇帝非常高興并給將領(lǐng)們賞賜了十幾壇酒�；羧ゲ≌f仗是士兵們打的，酒光給將領(lǐng)們喝不公平，于是命人把酒倒進河里，10萬大軍同飲一條河的水，這就是“酒泉”這個地名的來源。關(guān)愛你的下屬，當(dāng)然還要“用兵狠”，就是高績效，你不用他實際上就是在廢他，給他壓任務(wù)壓擔(dān)子使他快速成長。那么“愛兵切，用兵狠”怎么結(jié)合？從史今身上我們可以學(xué)到一些東西，5個標(biāo)準(zhǔn)包括幫助下屬的成長，以身作則，認可鼓勵下屬，知人善任，溝通，這就是一個管理者必備的素質(zhì)。第一，指明方向，指導(dǎo)員工朝著一個既定的方向前進。員工是迷惑的，對于努力目標(biāo)、方向員工是迷惑的。管理者站得高，看得遠。引用克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中的一句話：將領(lǐng)的作用就是為迷惑的士兵指明前進的道路，用內(nèi)心之火為士兵照亮前進的道路。第二，監(jiān)督工作績效并指出和幫助下屬解決問題。員工錯了，指出他的問題；他遇到難題了搭一把手幫助他渡過難關(guān)。員工在我們的幫助下完成了任務(wù)，我們就該做第三件事：向上級匯報有關(guān)情況。德魯克認為，一個有效的管理者就是干這三件事。所以，一個管理者到底該干什么？我認為是一只眼睛盯住客戶，一只眼睛盯著下屬。管理者要學(xué)會轉(zhuǎn)身，建議把《情景領(lǐng)導(dǎo)模型》作為管理者的必修課。這個課程啟發(fā)我們要改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適應(yīng)下屬的情況。員工愿意緊張地工作，但不愿在緊張中工作，所以說領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)身真的很重要，不能讓下屬來適應(yīng)管理者。給大家講個故事：某次在公司培訓(xùn)，由于投影儀的問題耽誤了20多分鐘，當(dāng)時我就質(zhì)問負責(zé)組織這次培訓(xùn)的小伙子：為什么不事先檢查、事先調(diào)試？讓那么多人在教室等著我浪費了大家多少時間？負責(zé)的小伙子知道是自己的問題因此也沒有辯白。一個星期后他給我發(fā)了一封郵件，說：吳老師，您也曾經(jīng)年輕過。的確是這樣，各位想想自己的過去，誰不是一把鼻涕一把淚，一路跌跌撞撞、風(fēng)風(fēng)雨雨才走到了管理者這個位置。你既然犯過錯，就要容忍你的下屬也可能犯錯。年輕人犯了錯誤上帝都能寬恕，我們?yōu)槭裁床荒軐捤∧兀?/span>在總部我配合人力資源部做過離職員工調(diào)查，訪談了很多人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，沒有一個人罵任正非、罵公司，他們罵得最多的是主管�？赡芫褪且驗橹鞴艿囊痪湓掃@幫人就離職了，我覺得很可惜。把朋友變成敵人很容易，但把敵人變成朋友很難。有一位企業(yè)老板說了這樣一句話，人沒有優(yōu)點，沒有缺點，只有特點。每個人都是資源，就看我們怎么開發(fā)。想當(dāng)年，我們成長過程中我們的領(lǐng)導(dǎo)是怎么寬容我們的，我們就應(yīng)該怎么去寬容下屬。關(guān)鍵在于改變自己，要改變別人，首先要改變自己。從動機曲線來講，就是要激發(fā)下屬的成就感。對于每個層級的管理者，都要注意幾個關(guān)鍵字：修正動機，管理預(yù)期，控制欲望。管理者重要的一點就是要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機曲線管理，管理者不能什么都要，最忌和下屬爭功。你把這些不在意的東西給他們，他們就會很感動，他們感動了，是會給你賣命的。非物質(zhì)激勵不可能代替物質(zhì)激勵，但是我們過去太過于強調(diào)物質(zhì)激勵，把一切聚焦于物質(zhì)激勵�，F(xiàn)在我們需要思考：如何在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上加入非物質(zhì)激勵？人的需求是多樣的。物質(zhì)激勵如山，如父愛，厚重；非物質(zhì)激勵就像母愛，溫暖，母親的幾句嘮叨其實也是一種激勵。物質(zhì)激勵不是我們能給員工的，工資獎金是公司給的，管理者能給員工的只有非物質(zhì)激勵。我們能夠從管理者變成領(lǐng)導(dǎo)者很重要的一個知識就是學(xué)會非物質(zhì)激勵。非物質(zhì)激勵其實很簡單，一聲問候，一個眼神，一條短信。我們來看一個不太樂觀的調(diào)查數(shù)據(jù)：在中國，只有9.8%的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵了下屬，57.7%的管理者挫傷了下屬的積極性。我們的管理者更多的是居高臨下和指責(zé)，一直想把自己的經(jīng)驗和思維方式灌輸給下屬，這些數(shù)字提醒我們要時刻反思自己的管理方式。一個人的能力在短期內(nèi)是很難改變的，能力是惰性因素。能力為恒定量的時候取決于你的態(tài)度，你以什么樣的態(tài)度投入就變得重要，所以我們要善于開發(fā)我們的人力資源，這里強調(diào)一個常識：你的下屬潛力無限。華為潛力有多大？早年就七八個人，發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，靠的就是華為的潛力，就是任正非講的在員工的頭腦中挖出大煤礦來。
對任正非，我有一個概括是：“行萬里路，讀萬卷書，與萬人談，干一件事。”任正非很喜歡讀書，去北京出差2.5小時的路程他能讀2小時書。他大量地涉獵，這就是一種自我修煉。與外人交流，從每個人身上都能吸取知識，上到國家領(lǐng)導(dǎo)人，下到小團體，最后聚焦于一件事。這就是所謂的：“一杯咖啡的幫助”，虔誠地跟別人對話、溝通。任正非就像一塊大海綿，我對他做了一些總結(jié)：向黨學(xué)習(xí)：“八項規(guī)定”“自我批評”“多勞多得”；向軍隊學(xué)習(xí)：“呼喚炮火”“在上甘嶺上培養(yǎng)干部”；向企業(yè)學(xué)習(xí)：海底撈、順豐速運；向動物學(xué)習(xí)：狼性、獅群、螞蟻軍團；向植物學(xué)習(xí)：薇甘菊。華為就是一株薇甘菊，什么是薇甘菊？它一旦扎下根，就會快速攫取大地的營養(yǎng)，快速地成長，華為這些年就是薇甘菊。一旦長起來，別人就沒有成長的空間了。我們應(yīng)該向任正非學(xué)習(xí)，非常值得學(xué)習(xí)的就是任正非的文章。這里有一個故事：北京有一個老板，白手起家，從最初幫別人燒飯到現(xiàn)在成為一個集團公司的老板，一直以來他就是學(xué)習(xí)華為，任正非所有文章他都學(xué)過。他是怎么學(xué)的？初中沒畢業(yè)，有的字他不認識，也理解不了。他就讓秘書把任正非文章錄音后放在手機里，有時間就聽一聽。除了學(xué)習(xí)還要“悟”，多悟多學(xué)，我們才有更大的成長空間。最后，我用一句最喜歡的話作為今天分享的結(jié)尾：“世間自有公道�！币嘈鸥冻隹傆谢貓蟆Ｓ腥苏f我付出了但是還沒回報，別著急，因為今天種下糧食，明天不一定收獲，再等等，時間沒到。
作者簡介：吳春波，華夏基石領(lǐng)銜專家，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華為資深管理顧問，《華為基本法》起草人之一。
本文摘編自吳春波教授《華為沒有秘密》（中信出版集團），文章僅代表作者本人觀點。
（圖文來源于網(wǎng)絡(luò)如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除）
